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電力企業(yè)ERP建設實施困境與解決方案 |
| 發(fā)布時間: 2012/5/27 22:54:48 |
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1. 思想困境與解決方案
在市場經濟風起云涌的當下，電力企業(yè)的管理理念及信息系統(tǒng)
的發(fā)展步伐與許多世界知名企業(yè)相比已明顯滯后，管理體制的改革
成為電力企業(yè)生存和發(fā)展的重要保障和迫切需要。但電網企業(yè)經過
多年的發(fā)展，一直沿襲較為穩(wěn)定的管理模式，并深刻固化在電力企
業(yè)的各項業(yè)務中。從上層管理者到基層員工，對內部管理的提升沒
有迫切感，對管理模式的改變或多或少存在著惰性心理和抵觸情緒
，即使實行改革也無非是“新瓶裝舊酒”、“上與不上一個樣”。
另外，電力企業(yè)為壟斷性國有企業(yè)，具有全程全網和社會服務的特
性，業(yè)務管理體系與傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)差別較大，ERP中一般實施內容
和閉環(huán)業(yè)務流程在電力企業(yè)中不能完全照搬，只能以閉環(huán)規(guī)則為指
導進行生產、營銷及物資等流程的設計，至今也沒有形成一套成熟
、穩(wěn)定的ERP解決方案體系。筆者認為，ERP作為一種為企業(yè)管理者
提供管理幫扶及決策支持的高效信息管理系統(tǒng)，必然要以企業(yè)管理
者的意志為轉移，也只有企業(yè)管理者才深刻了解ERP能否為企業(yè)帶
來效益，這就是EPR實施中要求的“一把手”工程。“一把手”要
充分認識到ERP項目對于企業(yè)管理模式、管理思想和管理方式帶來
的挑戰(zhàn)，同時也要考慮到ERP系統(tǒng)的大投入、多風險及高難度。對
于一個運行了幾十年的大型國企，管理體制的傳承、沿襲的慣性問
題尤為突出，管理層意識的轉變牽動全局，企業(yè)管理者要在充分調
查和深入學習的基礎上選擇未來企業(yè)管理體制改革的方向。“一把
手”的大力提倡、支持和參與要貫穿于改革的始末，為ERP 項目的
實施調配所需的資源并積極做出重要業(yè)務決策，同時要有預見性的
提出解決問題的方案。
2. 組織困境與解決方案
ERP的實施主要是進行業(yè)務流程重組，即將企業(yè)中邏輯上相關
聯(lián)的業(yè)務流程進行緊密連接，取消重復及多余的流程，優(yōu)化現(xiàn)有流
程。在項目實施過程中，ERP系統(tǒng)將全面替代現(xiàn)行的各子公司或部
門的獨立作業(yè)系統(tǒng)，這必然會與企業(yè)內部各層人員的本位意識發(fā)生
沖突。ERP系統(tǒng)為上層管理者提供了透明管理平臺的同時，也縮小
了子公司或部門的權利范圍，取消了基層單位獨立財務核算權，使
員工由于擔心失去工作或控制權而產生恐慌，進而催生拒絕變革和
接受新系統(tǒng)的不良情緒，直接影響ERP項目建設。在項目建成后，
業(yè)務部門的各級領導容易回歸原有管理模式，拘泥于原有管理經驗
，以舊的管理理念和本部門的利益為出發(fā)點來曲解新業(yè)務流程，使
ERP系統(tǒng)成為名副其實的“面子工程”。組織問題是企業(yè)管理者最
為重視也是最為敏感的問題，在項目前期調研過程中要實事求是配
合咨詢顧問的訪談工作，并充分估計改革對企業(yè)組織機構所帶來的
變化，對于重點重組的業(yè)務部門要進行慎重的決策，認真劃分部門
的權力和職責，多方面權衡企業(yè)及部門利益，借鑒已上線公司的業(yè)
務流程重組計劃及組織調整方案，及時與咨詢顧問進行深入溝通，
推動項目建設順利完成。
3. 人員困境與解決方案
近幾年，隨著企業(yè)對新進員工學歷要求的不斷提高，電力企業(yè)
中員工素質結構、學歷結構參差不齊。具有豐富工作經驗的老員工
，人脈網絡廣泛、業(yè)務流程熟悉，但平均學歷層次較低，難以突破
現(xiàn)有工作模式，學習能力不強，對變革積極性不高;而新進的高學
歷員工工作經驗不足，但思想活躍，工作熱情高漲，學習積極性高
。在推行ERP項目時，企業(yè)管理人員要充分考慮不同員工的情緒，
制定卓有成效的培訓計劃及方案，循序漸進、耐心引導，以青年員
工為主學習ERP相關知識及系統(tǒng)操作，老員工為主代表企業(yè)向咨詢
顧問提出具體業(yè)務需求。ERP的項目培訓應先從管理層面入手，從
上而下向員工灌輸先進的管理技術和管理思想，幫助員工轉變觀念
，為后續(xù)項目的順利實施打下良好的基礎。在技術層面的培訓應與
項目的進展同步、持續(xù)進行，在員工中消除ERP知識盲點，為系統(tǒng)
的運行、維護、管理提供智力支持。服務器租用托管專員 億恩天使 QQ530997 分享
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